原标題：畫冊設計公司要先解決好這些問題

在這些小組輪崗18—24個月之後依然在職的人，将被安排到備受注目的運營管理崗和部門經理等髙層職位。畫冊設計公司一位人力資源經理對我們說:“從部門的角度來看，我們喜歡看到這些人。我們把他們放到關鍵的崗位上，然後他們就會擊出本壘打……這些人爲業務部門帶來瞭新的外部視角，而且畫冊設計公司也能在内部與通用電氣的公司文化充分地契合。”

畫冊設計公司要先解決好這些問題

1. 在畫冊設計公司展開研究之時，這項計劃已經極爲成功地提升瞭通用電氣公司管理團隊的活力。有3%-5%的高管是通過這項計劃進入公司的，大約75%的計劃參與者在3年後仍然留在畫冊設計公司工作。這一效果可以說非常好瞭，所以它也可以被應用來抵禦文化沖擊。人才儲備不足背後的錯誤假設。

2. 在人才儲備不足所導緻的各種停滞問題背後，是衆多畫冊設計公司的管理團隊所共有的關於人才的一系列假設。它們大緻可以歸納爲3種理念體系，值得我們詳加闡述，也可以用作企業内部測試人才管理健康狀況的一個指标。偏愛内部人才市場。大多數快速增長的成功公司(或至少是那些近來發展迅猛的畫冊設計公司)都己經形成瞭具有凝聚力的強大文化，傾向於從内部選拔人才來擔任關鍵職位。

3. 強大的畫冊設計公司文化有時會排斥外來者，管理團隊不信任他們，他們與管理團隊的思維模式也不一樣。對於曾經取得過巨大成功的公司而言，最容易的選擇就是依靠公司内部數量已知的候選人。如果内部人才的開發沒有達到最髙效率，那麽這種做法充其量隻會限制公司的增長速度。在最壞的情況下，它也隻會演化成一股抵制力量，排斥引入新的人才，也拒絕在公司戰略中納入新的觀點。

畫冊設計公司要先解決好這些問題

畫冊設計公司髙管隊伍拒絕接納外來觀點。在企業内部，高管隊伍對於“共享觀點”的感知和需求最爲強烈。很少有公司能順暢地特意在公司高管層中推行混合型管理團隊，從而引入外來觀點。在企業發展承受壓力期間更是如此，高管群體會本能地創造出一個視覺奇點，将關注重點放在執行上而不會重新考量基本的戰略假設。