原标題：宣傳冊設計制作的案例分析介紹-天嬌廣告設計

我們在分析中遇到的最冒險的戰略是，宣傳冊設計制作管理層故意發出信号稱，收入增長在未來的一段時間内将不再是公司的關注重點。某公司的某位首席執行官曾對華爾街宣布:“我認爲我們90年代的銷售增長速度不會達到80年代那麽髙，但我們浄利潤的增長速度可能會比以往更快。我們的目标是充分利用我們這個企業帝國長時間積累岀來的各種優勢。”講這番話時，該宣傳冊設計制作公司正處於增長停滞的第四個年頭，而這家公司直到現在都還沒有恢複增長。

宣傳冊設計制作的案例分析介紹-天嬌廣告設計

1. 這種說法非常坦誠，而且也毫無惡意，但讓宣傳冊設計制作感到震驚的是，它所産生的後果卻極爲嚴重、極爲持久。我們這個匿名的案例企業(也是其所在行業的龍頭企業)，公平地來講，決定将效率和生産力排在收入增長之前的做法，從當時的情況來看無疑是最明智的。但随著“腳從油門踏闆松開”，動力也随之失去瞭，增長勢頭從而一去不複返，這就讓我們不由得開始思考:收入增長的開啓和關閉爲什麽這麽難把控?曆史記錄明確顯示，宣傳冊設計制作公司在遭遇停滞之後，即使能成功地重新恢複增長，也将會是一個漫長而痛苦的過程，在這期間，公司的文化和管理團隊都會經曆多次的更疊和變換。

2. 在組織設計因素這個大類中，宣傳冊設計制作除瞭人才儲備不足問題及混合型管理團隊問題之外，還有其他3類因素與組織和人力資源政策相關，它們在所有停滞因素中的比總共爲8%。雖然這3類因素並非收入增長出現拐點的主要驅動因素，但往往是極爲重要的“幫兇”，會讓最初的戰略問題，即管理團隊通常已經明確地認到的問題，轉變爲延續多年的收入衰退。

3. 麻煩主要來自低端市場中的新興競争對手戴爾公司。宣傳冊設計制作公司的新型直銷模式和差異化營銷廣告給曾經堅不可摧的康柏公司造成瞭猛烈的打擊。在此情況下，管理團隊本該對公司的高價産品線及快要被徹底擊敗的經銷網絡做出重大調整，然而，它先是回避，之後又進行拖延。看到這種情況後，宣傳冊設計制作公司董事會堅決而迅速地進行瞭幹預。1992年，在董事長(經驗老到的風險投資家的帶領下，董事會用髙管替換掉瞭肯尼恩。這一突如其來的舉動著實令人震驚。上任後不到9小時，菲弗爾就開始採取行動，開發新的低成本産品線和新的分銷系統來對抗戴爾公司。

宣傳冊設計制作的案例分析介紹-天嬌廣告設計

盡管在之後多年内，宣傳冊設計制作公司繼續與戴爾公司進行殊死競争，但在當時，公司的增長勢頭已經被拉瞭起來，從而避免瞭收入增長陷入停滞(羅森作爲股東利益的首席主張人，繼續執行自己的堅定信念，ˉ年後的1999年，由於兩次收益預警信号動搖瞭華爾街對菲弗爾管理層的信心，他罷免瞭菲弗爾)。康柏公司董事會的積極姿态證實，當董事會深入參與到公司的戰略管理中時，宣傳冊設計制作董事會的強大力量能夠迅速而果斷地轉變公司的戰略方向。組織架構過於臃腫。