原标題：logo設計公司如何與工業品企業有效合作

這就說明在我們所研究的這10年内，logo設計公司戰略師的任期在緩慢縮短，而且這也明顯反映岀，戰略崗位通常被視爲髙管人員的一個職業發展機會。但從戰略假設的監測角度來看，以及考慮到大型公司進行戰略審查的頻率(大部分大型公司大約每5年進行一次)，專職戰略師的減少及其任期的縮短就令人感到憂心。顯然在大多數大型公司内，logo設計公司極少有戰略負責人能經曆一次以上的重要戰略審査流程。

logo設計公司如何與工業品企業有效合作

第二個難點，logo設計公司是大型企業正在逐漸将戰略管理工作下放到業務部門。我們對企業戰略工作的跟蹤研究顯示，大部分企業正在逐步将關鍵的戰略工作從集團中心轉移到業務部門。業務部門更接近市場，也具有主人翁意識，因而這種轉移完全可以理解。但與此同時，這種轉移也讓本就稀缺的戰略資源雪上加霜，将戰略資源從不太緊急的長期戰略管理活動，轉向以客戶服務爲重心的業務部門(我們的調硏顯示，logo設計公司在市值200億美元的企業内，戰略職能部門通常隻有四名成員。要讓公司配備更多的人員一般很難辦到，但這麽點人員配置似乎也太寒酸瞭)。

第三個難點，logo設計公司是戰略規劃活動不再是穩定可預測的年度審査會議，也不再每五年進行一次大的調整和更換，而是變成根據需要來臨時組織的活動。從積極一面來看，這樣可以快速地調動資源，讓管理團隊得以關注到市場中岀現的新情況。我們看到，這種做法在有些企業非常有效，我們也對其贊賞有加。但與此同時，若企業内沒有強大的中心戰略部門來加以均衡，那麽logo設計公司管理層降低成本(包括直接成本和管理人員的時間機會成本)的傾向就會變得不可抑制，從而導緻進一步削減本來就隻夠滿足基本需要的戰略部門人員，轉而尋求按次進行的咨詢服務來将戰略成本支出轉變爲可變成本。

鑒於以上所有logo設計公司這些傾向，顯然就完全有必要委派戰略部門來負責監控未來收入增長問題的預警信号，並闡明和監控關鍵的戰略假設。但是，這還遠遠不夠。當我們在企業内尋找适合擔此重任的支持者和盟友時，發現除瞭董事長、首席執行官這樣長期有力的倡導者之外，還有一個新的、可能更爲強大的支持者:董事會。

董事會在戰略風險管理中的作用。

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自2002年《薩班斯-奧克斯利法案》( Sarbanes-κ ley act)logo設計公司通過以來，畫冊設計公司關於董事會活動的談話在情感和言辭上明顯地繃緊瞭，用它的話來說，“是時候做出改變瞭”。公司治理顧問也已經普遍改變瞭說法，認爲上市公司的董事會必須拓展自己的角色，logo設計公司不僅要約束管理層的權力(並且對合規問題做最後把關)，而且也應當更爲深入地參與到公司的戰略管理工作中。